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塑造新工作生态系统的驱动力

1.自动化无处不在，在3年内，超过90%的组织将利用自动化来完成工作。

2.组织正努力实现数字化，我们观察到，有四分之三的组织正努力开发新的数字能力，以实现数字化转型，只是大家所处的阶段不同。

从我们这次在全球1000多家公司进行调研的过程当中，我们看到数字化被分为了4个不同的阶段，分别是：初期阶段，超前阶段，领先阶段，转型阶段。

在亚洲的很多企业可能还处在初期阶段；全球很多领先的高科技公司和各个领域的领先企业，可能已经走到了我们所说的变革时代。

从全球来看，28%的组织有一个非常基本的，具有反应性的数字战略和基本的数字能力，并且可能会拉动一些实现数字化的杠杆；16%的组织有一个互相协调且完整的数字和商业战略，使具有数字能力的新价值嵌入组织的价值链；31%的组织有一个数字战略，但不清楚它在哪些方面与自身商业战略相一致，所以正拉动一些实现数字化的杠杆；25%的企业有一个完善的数字战略，并且与自身的商业战略明显一致，所以在实施许多数字化杠杆方面进展非常顺利。从亚太方面来看，以上情况比例分别为：38%，13%，32%，17%。

综合来看，领先和转型组织已经匹配或整合了他们的数字战略和商业战略。

3.自动化的影响正在加速

通过调研，我们认为受自动化影响的工作性能的在未来3年内，将翻倍。

4.人才选择增多

近3年，很多工作进入我们所说的重新定义的过程当中；未来3年，非雇员人才占总劳动力的比例将增长30%。

这给人力资源带来一些思考，也给管理层带来一些挑战：从首席人力资源官的角度去看的话，如何帮助组织进行一次更为成功的转型？

同时，转型组织正在关注人力资源杠杆，以释放数字转型中的价值潜能。包括领导力、企业文化、数字战略与能力、人力资本管理、流程发展、企业结构合计数等方面。

以人力资本管理为例，全球有39%的转型组织能将有专项技能的临时员工/自由工纳入工作小组，亚太有31%。并且，相较新兴组织，转型组织的绩效可能高出2.5倍以上。

也就是说在财务方面和股价方面的表现，转型组织远远高于仅仅处在第一个阶段的新兴组织。

这也是为什么JP摩根这样的一些大型企业在金融领域为何比一些传统银行的表现更加出色的原因。

5.工作危机感

在人工智能被“疯传”的时代，五分之二的人担心他们的工作将被机器人取代，但很多员工已经做好学习新技能的准备了。同时，管理层也在不断提升自己，以适应变化。

6.数字化转型需要突破型思维

有60%的组织认为需要在领导力、绩效管理和组织结构方面取得突破。

关注人力资本杠杆，

释放数字转型中的价值潜能

首先，处在数字化转型当中的在人力资源，尤其是我们前面说到的杠杆式推动，大家可能常常听到一个声音：灵活组织、领导力、企业的文化都是奠定我们数字化成功转型的一个重要基础。

其次，可能是在我们的组织架构的重新变革当中和人力资源的赋能当中，更多地促使数字化落在实处。

在整个数字化的战略层面，我们在这次调研当中也看到一些不一样的地方：在全球领先的一些企业当中，有16%的公司已经有一个互相协调且完整的数字和商业战略，使具有数字能力的新价值嵌入组织的价值链；在亚太区只有13%的企业能够做到这样一点。

另外，在这样一个整体环境当中，处于不同数字化阶段的一些领先企业在做什么？应当说在重新塑造工作方式，他们会分析工作流，并精细地拆分工作任务的这样一个流程。

其中，会有很多自由职业者或非全职的员工会加入到这样的公司当中去创造更大更好的价值，因为对他们的安排会变得更加灵活。

未来，非雇员人才可能会占到57%。我们也期待着在中国和亚洲的很多组织当中能够看到对工作的重新的定义和对人才的重新赋能。

数字化影响，正在加剧

1.数字化影响工作方式

数字化转型，对未来工作的整个影响，在组织的不同阶段其实是不一样的。前面提到“受自动化影响的工作性能的在未来3年内，将翻倍”。那么，数字化是如何去影响我们这样的工作方式的呢？

① 改善协作与信息共享

首先，从全球和整体亚太区去看，数字化会重新定义我们的岗位和工作，改善协作与信息共享。

其实，在不同产业、不同板块之中，实现协作与信息共享的基础是数字化平台，因为没有信息的系统整合，协作就无从谈起。

② 为拥有某些技能的员工支付更高的工资

未来3年，它将会改变我们设计工作岗位的方式，使工作只能由拥有更多技能的员工来完成。

③ 增加工作灵活性

在工作灵活性层面，前面提到非雇员人才可能会占到57%，这就意味着有一半以上的工作可能都是有这些自由职业者完成的，并且可能会越来越多。这要求我们未来3年减少正式雇员数量。

④ 允许将工作部署至其他地区

允许将工作部署到其他地区，可以充分保证我们在全球的工作效率最大化。这是工作层面在数字化大时代当中的一个影响。

从2017年的调研，再到2019年的调研，我们能够感觉到，不同的组织在推动数字化时，要重新把一些职责加入到非常核心的管理岗位上。

那么，为了支持数字化转型，组织应该做出哪些改变呢？

调研结果显示：2017年，有4%的公司建立了一个独立的数字化组织，2018年时18%；2017年，在现有的职位描述中增加了数字化工作的职责并创建了单独的数字化岗位，2018年为41%。

并且，拥有市场导向激励机制的灵活组织结构在独立的数字化组织中得以实施。包括我们说的敏捷性组织的搭建，灵活团队的管理，尤其是如何通过一个更加前瞻性的由上到下的一些新型绩效管理的手段，实现高效管理和公平。

从整个数字化人才角度来看，它对激励的诉求应该是非常多样化的，而且对未来的价值创造和预期也是有非常执着的追求的。

所以，在这一块我们看到越来越多的公司会应用多元化和复杂化的激励组合方式，对不同层面的人才制定不一样的组合，来更大化地创造未来价值。

2.全世界都面临着数字人才的稀缺

在数字化转型过程中，赋能可能仅仅是第一步，大多数企业要做的肯定不止于此。所以，逐渐会进入真正意义上的一个转型阶段。

但此时大家会面临一个缺口：数字化人才的缺失。未来的一些工作，可能会有1/3或者1/4会产生剧烈的变化，一些岗位会消失，一些岗位会被重新定义，还有一些岗位可能需要有新的技能。

这样的话，我们如何找到所需要的数字化人才呢？市场上会有那么多人供我们选择吗？

所以，一方面需要每个组织都去考虑如何吸引人才，另一方面需要在每个组织去考虑如何保留人才。此外，组织还应该聚焦现有人员帮助他们完成技能上的转型。

在接受调研的亚太地区的公司，有60% 提到在这样的一个数字化过程当中，去调整了它的薪酬福利，实施了一些激励层面的举措，去吸引相关人才，推动整个组织的数字化进程。

从调研报告中，我们看到，吸引数字化人才的5大挑战分别是：技能难求、企业未被视为数字科技品牌、企业尚无明确的数字化战略、无足够多样化和/或具有挑战性的数字工作机会、无充足的奖励。

吸引数字化人才的3大吸引和留才工具分别是：现金、有趣/有挑战性的工作、明确的成长和晋升通道。其中，“技能难求”是吸引数字人才的一大障碍，而现金是最有效的吸引工具。

中国在数据科学/分析和商业智能领域技术专家的付薪中位水平已略高于新加坡；在初级和中级技术人才领域，中国数字化人才的薪酬中位水平略低于新加坡和日本。

55%数据和商业智能领域的人才年龄在35周岁以下；在员工的男女比例上，男性占60%，女性占40%。

这也是明确提示我们：大家的资源都是有限的，在组织的数字化转型过程中，对人才的认可在特殊技能方面会有特殊定价。

每个组织都在争夺数字化人才，使用的方法不外乎全面奖酬、用工、组织转型。从调研数据中，我们看到，组织一般会提供1-1.5倍的月薪作为签约奖金给拥有IT技能的专业人士；28-29%的组织将重新设计工作，使得这些工作能在三年内由技能较低的或技能较高的员工来完成；54%的组织报告称，由于现在或未来三年的技术发展，他们正在改变他们的劳动力安排以启用非雇员人才。

另外，股权激励正在成为中国数字化变革领先行业人才吸引和激励的重要手段。

互联网和金融科技企业的股权激励计划普及率已达到80%，是中国财富500强的1.8倍；2018财年（每年的1月1日到12月31日），互联网和金融科技企业向员工授予股权激励的比例达到60%，授予率是中国财富500强的3.8倍。

其中，互联网和金融科技公司倾向于采用期权、限制性等多种激励工具进行组合工具激励；接近40%的金融科技公司在2018财年向员工授予了组合激励工具。

整体来看，激励工具的多元化将会是一个趋势。