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人力资源管理并不存在放之四海而皆准的所谓“最佳模式”，但许多人力资源专业人士并没意识到“情境人力资源管理”的重要性。

亚洲的人力资源管理人士总是反复强调“人力资源管理不仅只是企业的战略重点，在面临多变的董事会决策时，人力资源管理流程和各项体系还被视者应在董事会中占有一席之地”。他们认为，若要使人力资源对企业的成功发挥至关重要的作用，就必须将人力资源管理理念纳入战略决策，就如同财务、营销和运营一样。

然而，人力资源的相关事宜难道没有被大多数的董事会重点关注吗?事实上，冰球突破mg正规官网发现，很多企业在战略决策的过程中已开始审慎考虑人力资源的诸多事宜。例如，公司在决定收购一家公司或进入一个新市场之前，会研究影响收购成本的人才队伍的数量和质量、隐型的薪酬福利负债等。目前，那些领先的零售型企业日益认识到将内部雇主品牌和外部市场品牌及价值定位协调一致的必要性；越来越多的制造商专注于员工能力的提升，以帮助完善企业价值链。人力资源显然已经位居企业战略的重要地位。 为实施董事会决策的重要手段。董事会对企业运作的管理纵深十分有限：通常而言，董事会只会关注如何才能建立正确的企业文化和敬业规则；然而，实现这些目标不能仅靠董事会执行董事们的优秀领导力，更需要凭借有效的人力资源管理体系来选择正确的人，并用正确的方式激励和发展他们。企业文化只有承载于有效的人力资源流程和体系，才能被达成和持续。

人力资源管理者为什么进不了董事会?

既然人力资源管理职能有其明显的战略重要性和优先性，董事会需要有效合适的人力资源管理体系帮助战略落地，那又如何解释为什么鲜有人力资源管理专家在董事会列席并发挥关键作用呢?

新加坡人才发展部前任部长 Ong Ye Kung 解释到：“人力资源专业人士亟待提升他们的战略意识，这样才能赢得董事会的一席之地；否则，类似的讨论就和企业战略制定及执行一样，都不会有他们的参与。”我们的项目咨询经验也印证了 Ong Ye Kung的观点：要提升人力资源管理在董事会中的贡献，最有效的方法就是提高人力资源专业人士在沟通、战略思维和董事会所需的其他高层次能力上的水平。

最佳人力资源管理的三大变量

　1. 企业所有权结构

　　　-  跨国公司附属公司

　　　-  国营企业

　　　-  家族企业

　　　-  合资企业

　　　-  混合型企业(例如上市国有企业、上市家族企业)　2. 企业生命周期

　　　-  创业

　　　-　发展

　　　-  成熟

　　　-  衰落

3. 企业地域跨度

　　　-  国内

　　　-  区域

　　　-  全球

然而，要在董事会中列席仅有人力资源管理经验和知识是远远不够的。董事会议事项重要性排序会因为以上三个经营变数而变化：企业所有权结构、生命周期和地域跨度。同理可推，人力资源管理也需要在这些变数发生时顺势而变才能体现其有效性。在此种情况下，董事会成员及企业高管往往会期望和要求人力资源部门与业务部门的合作更为紧密，了解企业战略发展的关注点，以提供相应的价值。

但有时发生事与愿违的情形。无论我们的人力资源部有多优秀，在某些情况下他们也难以有所突破。症结在于，他们不清楚在哪些情形运用哪些人力资源管理手段和方法才是最有效的。因此，“情境人力资源管理”的重要性不言而喻。

通常而言，人力资源专业人士的头脑里有很多凭经验积累的“最佳模式/管理”。但很多企业的董事会受客观环境的制约，会更多地凭直观和特例的方式来寻求解决方案。这种差异导致双方在讨论问题时南辕北辙。董事会认为，事实上并不存在放之四海而皆准的所谓“最佳模式”，但许多人力资源专业人士并没意识到“情境人力资源管理”的重要性。有一些人力资源专业人士已从亲身经历体会到这一认识上的差异，虽然他们在跨国企业中非常成功，但却在国有企业或家族企业中惨遭失败(反之亦然)。

情境人力资源管理

虽然人力资源最佳管理和标准正趋于全球化，但各类亚洲公司独特的所有权结构给人力资源管理带来不同类别的挑战。例如：很多亚洲家族企业并没有系统正规的人力资源管理，然而，他们却能通过和员工之间建立密切的人际关系而得到员工的忠诚和承诺。另一方面，在亚洲的很多跨国公司虽然也尝试通过加强与员工之间的接触来建立密切关系，但他们还是更多依靠流程进行管理。

另一个有关所有权结构重要性的例子是国有企业 vs.跨国企业/私有企业。国有企业在决定领导者继任和员工调配方面常常会有不同的考虑，而且在劳动力规划方面远不如比他们更加市场化的竞争对手灵活(例如：任何裁员都将导致严重的负面影响)。即使都是私有企业，一个合伙制私有企业和一个家族企业在战略决策、人员任命和激励手段方面还是会截然不同。因此，人力资源管理人士需要清楚地了解董事会对人力资源管理效力的期许，熟悉哪种管理方式对于不同所有权结构、生命周期和地域跨度的企业更为有效，从而也可以推动人力资源管理人士真正进入董事会的议事和决策流程。